Сегодня не хватает убежденности финансовых менеджеров в необходимости и пользе (если не сказать выгоде) разработки финансовой стратегии, доведения ее содержания до инвесторов и неустанного практического ее осуществления. Однако одной убежденности мало, она должна быть дополнена знанием конкретных способов представления финансовой стратегии и инструментами ее практической реализации.

Если ограничиться бессистемным изложением основных параметров финансовой стратегии, таких как целевая структура капитала, коэффициент дивидендных выплат или величина фиксированных дивидендов в расчете на акцию, а также ожидаемые в будущем темпы их роста, то полученный набор разрозненных данных будет недостаточно наглядным и понятным для большинства инвесторов. Еще более существенным недостатком подобного подхода является отсутствие уверенности в достаточной степени согласованности и внутренней непротиворечивости представленных данных. Как уже было показано выше, между отдельными компонентами финансовой стратегии имеются довольно сложные взаимосвязи, обуславливающие возникновение побочных эффектов и необходимость периодического внесения корректировок в первоначально установленные пропорции.

В бизнесе инструментом взаимного согласования различных показателей и создания целостной картины развития событий в будущем является финансовое планирование. Наиболее ши ро кое распространение получила такая разновидность финансового планирования, как бю джетирование, позволяющее агрегировать информа цию о всех видах деятельности компании (операционной, инвестиционной и финансовой) и представить ее пользователям в хорошо понятной им форме традиционных финансовых отчетов. Можно сказать, что в процессе бюджетирования составляются прогнозные финансовые отчеты. Как правило, подробные бюджеты охватывают краткосрочные периоды времени (до одного года).

Если вас интересует актуальная информация про деятельность СРО в проектировании (саморегулируемых организаций), рекомендуем ознакомиться с сайтом vstupit-v-sro.ru. Здесь же вы сможете оформит заявку на вступление в СРО.

Финансовая стратегия по определению представляет собой более долгосрочную программу действий, рассчитанную не на годы, а на десятилетия. Данный факт сам по себе не отменяет возможности представления финансовой стратегии в виде последовательности подробных го довых бюджетов. Однако в этом случае возникает вопрос о целесообразности такого подхода.

Во-первых, по мере расширения временного горизонта планирования происходит непропорционально быстрое падение точности прогнозов, поэтому воспринять всерьез цифру, отражающую величину ожидаемых через пять лет доходов от продажи конкретных изделий или расходов на их производство, будет очень трудно. Во-вторых, такая точность (даже если бы она была достижима) для обоснования финансовой стратегии попросту не нужна: стратегический подход предполагает концентрацию внимания на нескольких базисных соотношениях без глубокого погружения в детали.

Наиболее подходящим для стратегического финансового планирования представляется метод процента от продаж, предполагающий использование в качестве входных параметров нескольких базисных соотношений (планируемые темпы роста объема продаж, потребность в увеличении активов и обязательств на каждый процент прироста выручки, плановая маржа чистой прибыли и коэффициент дивидендных выплат).

Используя эти исходные пропорции, можно определить потребность в дополнительном внешнем финансировании либо величину генерируемых бизнесом свободных внутренних фондов, доступных для инвестирования.

В общем виде метод процента от продаж может быть представлен в следующей модели:

Где ΔFEx — плановая потребность в дополнительном внешнем финансировании;

ΔS — планируемый прирост объема продаж;

S1 — плановый объем продаж;

ΔА / S — норма (коэффициент) прироста активов на 1 единицу прироста объема продаж;

ΔStLIF — норма (коэффициент) прироста кратко срочных обязательств (спонтанных пассивов) на единицу прироста объема продаж;

NIM — плановая маржа чистой прибыли;

Р / о — плановый коэффициент дивидендных выплат.

Предположим, что предприятие, активы которого увеличиваются по мере роста продаж с коэффициентом 0,5, а спонтанные пассивы увеличиваются с коэффициентом 0,15, планирует поднять в следующем году выручку с 80 млн руб.

До 100 млн руб. Плановый уровень маржи чистой прибыли равен 6,25%, коэффициент дивидендного выхода — 80%. Тогда потребность в дополнительном внешнем финансировании составит 5,75 млн руб.: (0,5 × 20 – 0,15 × 20 – 0,0625 × 100 × × 0,2 = 10 – 3 – 1,25).

Зная входные остатки активов, обязательств и капитала на начало планового года и воспользовавшись результатами расчетов, можно по строить заключительный баланс на конец планового периода, в котором итог активов будет превышать сумму обязательств и капитала на 5,75 млн руб. Предприятию остается определиться с конкретными источниками дополнительного внешнего финансирования в соответствии с целевой структурой капитала. Скорее всего, для полного согласования всех значений показателей на конец планового года понадобится выполнение нескольких итераций, что не составит труда, если принять во внимание простоту исходного алгоритма.

Аналогичным образом выполняются расчеты по всем остальным годам горизонта планирования. В итоге будут построены прогнозные балансы на конец каждого года, охваченного финансовой стратегией. Полученная таким образом последовательность балансовых отчетов позволит наглядно представить пользователям все компоненты финансовой стратегии, взаимоувязанные между собой и согласованные с инвестиционной стратегией компании, нашедшей отражение в объеме и структуре ее активов.